波司登：数字化转型的起点是改变人

发布日期： 2025-03-21 阅读量： 作者： 小编

　　3月14日，SAP在上海举办 SAP Business Unleashed 创新日。除了全面解读SAP重磅发布的全新产品和最新战略之外，SAP还特别举办了涉及多种职能、多个行业的分论坛。

　　3月14日下午，在供应链管理专题分论坛上，波司登国际控股有限公司（下称“波司登”）物流总监戴建国正在台上分享波司登数字化转型经验，场下座无虚席，场面火爆，不少与会者直接席地而坐，他们中的不少是企业的IT人员，希望到此来取经，寻找数字化解决方案。参会人员不时举起手机拍照记录下戴建国的PPT中所呈现的波司登数字化转型中实施的具体举措。

　　波司登是传统制造行业数字化转型的标杆型企业。2024年，波司登的《数字驱动品牌服装“研产供销服”全生命周期智慧运营》入选工信部2024制造业数字化转型典型案例，这是纺织服装行业唯一入选的企业案例。

　　波司登在数字化转型方面优势显著，其作为全球领先的羽绒服装品牌企业，自主研发服装GiMS物联网解决方案，构建高度集成的供应链管理协同平台，整合多系统与数字模块，实现“以销定产”模式。在设计上，实现多项技术突破，优化流程，降低成本；生产中，自研智能平台，联合研发智能设备，缩短交付周期；供应链全链路协同，实现数据高效闭环与可视化管理；物流借助自研系统和新技术，达成库存云端化、共享化与高自动化；零售端建立全域新模式，形成“新零售”三通格局。这些转型成果助力波司登提质降本增效，提升经营能力，还为行业发挥了示范引领作用。

　　达成今日这样的数字化成效对波司登而言并非一蹴而就，数字化转型也非一路坦途，其间，波司登曾经历长达三四年的走弯路的过程。

　　戴建国介绍，2014年，波司登开启零售变革，这一决策对企业发展影响深远。彼时，波司登已成立38年，此前和多数鞋服企业类似，以批发业务为主，将货品卖给代理商即算完成销售。到了2012年，这种模式的弊端逐渐显现。一方面，品牌商对于市场需求变化不能及时捕捉，做出调整，另一方面，终端积压的库存又对品牌形象产生负面影响。也是在这一年，服装行业爆发了影响全行业的库存大危机。身处其中的波司登开始思考整个集团的战略调整，希望改变经营模式，提升供应链反应速度。2014年，波司登的零售转型正式开启。

　　不过，转型之初的进程却是缓慢的。转型面临诸多难题，其中最大的挑战是改变人的思维。戴建国介绍，从事IT工作的人员往往热衷于谈论技术，可实际上技术并非关键所在。数字化转型的关键在于人的意识。技术仅仅是一种工具，其作用在于辅助人们更高效地把事情做对。

　　“许多技术可以通过购买获得，若购买不可行还能选择外包，然而品牌理念与思维模式却是无法龙8国际唯一官网外包的。倘若团队成员的思维无法达成一致，想要推进数字化转型这一工作将无比艰难。”戴建国这样说道。

　　转机在2018年出现。2018年，波司登决定从改变思维入手推动数字化转型，首要切入点便是“品牌重塑”。波司登深刻认识到品牌的本质是一种理念和信念，扎根于消费者心智。为提升品牌力量，波司登聚焦于服务消费者、为消费者创造价值。当时面临的关键问题是如何让消费者重新认识波司登，尤其是吸引主流消费人群，将消费群体年龄下沉至30—40岁甚至20—30岁更年轻的群体。通过各种营销手段，波司登致力于改变品牌在消费者心中的认知，将品牌理念作为凝聚团队和吸引消费者的共同点，成功找到数字化转型的关键突破口。

　　第二切入点则是“库存管理”这一被服装品牌视为影响品牌发展的关键性指标。2018年，波司登提出“全球一盘货”理念来解决库存难题。此前库存居高不下，源于各区域各自为政，库存无法共享。为推行这一理念，波司登将当时全国100多个仓库整合为1个中央仓，通过虚拟化和商品信息化实现库存云端存储。同时，建立“商品银行”机制，去除货主属性，零售商可看到云端总库存，且根据销售情况随时补货。为防止零售商囤货，波司登还配套了人力资源绩效考核机制。

　　这中间，SAP为波司登的数字化转型升级持续提供助力。通过SAP S/4HANA EWM升级项目，波司登成功打造了全球领先的柔性供应链体系，实现了“全链数字化协同”、“小单、优质、快反”敏捷制造、“全球一盘货”。据悉，波司登的库存实时更新和复杂分析速度提升了1000倍之多，在双11期间，平台订单处理速度最高提升了49倍。与此同时，系统复杂度降低，稳定性大幅增强，运维成本也得到有效控制。这一系列成果真正做到了为用户创造价值，有力地推动了波司登业务的高速增长。

　　戴建国强调，波司登选择的合作方实力一定是在世界范围内排名前三的，“和巨人在一起，你就长得会越来越高，你和谁在一起非常重要。”

　　通过持续优化升级供应链管理模式等举措，波司登库存周转天数总体呈下降趋势，2020/21财年至2023/24财年，波司登的库存周转天数从175天下降至115天，显示出其在库存管理方面不断提升的能力，以及面对不确定风险因素时的强大经营韧性。

　　在形成“品牌重塑”共识，并对库存管理进行优化之后，物流和生产环节也需要同步升级，这便是波司登数字化转型的第三大切入点。据了解，目前波司登的仓库自动化程度已达90%以上。未来，波司登计划在新建的商品运营/流通中心实现更高的自动化目标，如一万平方米的仓库仅需一人作业，其余由人形机器人、具身机器人承担工作。

　　在未来，戴建国认为，系统开发将更加轻量化、高效化。以波司登目前的经验，通过系统集成的方式可以简化以往多个系统的复杂配置。比如，波司登在EWM系统上自开发实现运输管理及运费结算功能，无需额外部署专业TMS系统。

　　实际上，轻量化预期的背后提供支撑的是波司登对数字化转型整体的敏捷式管理思路。

　　戴建国指出，传统流程式管理一般要求按部就班推进，虽确保了严谨性，却极大地限制了创新思维。从技术层面看，以往构建ERP等系统时，需创建内向交货单、外向交货单等众多单据，只为保证流程的严谨性，却在无形中束缚了思维的拓展。而采用敏捷式思路，利用小程序碎片化应用开发，则摒弃了繁琐且缓慢的一步步流程，使数据快速写入、上传云端供分析平台使用，实现共享以产生价值。比如物流数据共享能让企划部门依据产品入仓到出仓的时间周期，判断产品销售情况，进而优化产品设计。

　　从品牌重塑吸引年轻客群，到以“全球一盘货”化解库存管理难题，再到推进物流与生产自动化升级，每一次突破都见证着波司登的蜕变。

　　在这一征程中，SAP的助力也至关重要。通过搭建SAP多个升级项目，波司登成功构建全球领先的柔性供应链体系，大幅提升运营效率，让数据处理与业务响应能力实现质的飞跃。这一合作不仅为波司登创造了巨大价值，更彰显了数字化解决方案在传统行业转型中的强大效能。未来，波司登将与SAP持续携手，不断深化转型成果，为行业发展注入源源不断的创新活力。

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